上田駅前イルミネーション

上田駅前イルミネーション

この3月14日に、北陸新幹線の長野、金沢間が開業しました。関東と北陸が短時間で結ばれ、信州から北陸にも一時間ほどで行くことができるようになりました。これを機会に、多くの皆様が信州や上田の魅力に触れることを期待したいと思います。

 前回は、知識を獲得することと、知恵(智恵)を生み出す力を身につけることは別のこと、とお話ししました。一般に、知識を得れば、知恵を生み出す力も自ずと身に付いてくると思われがちですが、そうではないのです。そうした誤解が強いために、私たちの身の回りで発生する様々な問題がなかなか解決されない一因になっているのかもしれません。では、知恵や工夫を生み出す力を身に付け、問題の解決策を見出すためには、どうしたら良いのでしょうか。私は、知恵や工夫の源泉は、皆さんのヒューマンスキルの中に存在すると考えています。

 問題解決ついて言えば、世の中には数多くの問題解決手法がありますから、それらを駆使すればたくさんの問題が容易に解決できそうなものです。ところが、現実はそうではありません。それらの手法は特定の分野にしか適用できなかったり、そのままでは現実の問題に当てはめることが難しかったりするものです。また、問題解決に取り組む際に、その前段階のところで躓いてしまうことも多いものです。問題が起きていても、その発生に気づかない。問題に気づいても、あいまいな情報や思い込みのために、解決すべき問題を取り違えてしまう。また、問題の一部だけを見て問題の原因を見誤ってしまい、もぐらたたき的な問題解決に終始することも良くあります。冷静な時ならまだしも、問題が発生すると、誰でも焦ってますます悪循環に陥ってしまうものです。そんなことが重なってくると、つい問題解決から逃げ腰になったり、諦めが先に立つようになってしまいます。この様に、実際の問題解決においては、ものの見方や考え方、問題解決に取り組む姿勢など、人的要素が問題の解決や知恵を出すことに大きな影響を与えているのです。また、問題解決において重要な合意形成のプロセスも、たいへん人間的なものです。これらは、問題解決の例ですが、コミュニケーションやものごとを計画的に進める力などにおいても、同様のことが言えると思います。

 私は、正しい問題解決や良好なコミュニケーションを実現するためには、人的要素や心理的な要素、ヒューマンスキルにもっと注目し、理解を深める必要があると思っています。問題解決を取り巻く様々な悪循環を断って、冷静に問題を受け止め、その解決プロセスに従って段階を踏んでいけば、多くの問題や課題は思われているよりも容易に解決することができるのです。

 一般的に、ヒューマンスキルはよく「人間力」とも言われていますが、その提唱者であるハーバード大学のロバート・カッツは、マネージャに求められる能力としてヒューマンスキルをはじめ、以下のスキルを定義しています。

 　・ヒューマンスキル・・・対人関係能力とも言われる。業務を遂行している上で他者との良好な関係を形成する力。具体的にはコミュニケーション力、ネゴシエーション力など。

　・テクニカルスキル・・・職務遂行能力とも言われる。職務を遂行する上で必要となる専門知識や業務知識、業務処理能力。

　・コンセプチュアルスキル・・・概念化能力とも言われる。抽象的な考えや物事の大枠を理解する力。具体的には、論理的思考力、問題解決力、応用力など。

 これらの3つのスキルが互いに連携し合うことで、与えられた業務を円滑にこなすことができると言われており、この3つのスキルともに大切なものです。そうは言っても、テクニカルスキルは日々の仕事を行うために必要になる業務知識やノウハウなど、仕事に直接効いてくるものですから、ついそこに目が向き、他のスキルは軽視されがちです。

 コンセプチュアルスキルという言葉は、聞きなれない方もいらっしゃると思いますが、上位のマネージャにとって必要なものです。ビジネススキルとも呼ばれ、ビジネスの複雑化、高度化に伴って、新しいスキルも様々なものが定義されています。問題解決力や計画力などもこのスキルに含まれるものと言われています。このスキルは、ビジネスパーソンとして成長するに従って、よりコンセプチュアルなスキル、高次なスキルとして進化していくものなのです。

 ヒューマンスキルは、今日では、全てのビジネスパーソンに必要なものと言われています。また、近年、就職活動において重視されるスキルとして注目を集めています。ヒューマンスキルは、他者との良好な人間関係を築くコミュニケーション能力やロジカルシンキング(論理的思考)などの基本的なスキルをはじめ、困難な課題に立ち向かう積極性や常に自分を高める向上心、変化に対応する力やチームを統率するリーダーシップなどたいへん幅広い意味で用いられています。ところが、その具体的なイメージや育成に関しては、あまり明確になっていません。先ほど述べたように、問題解決においても人的要素が大きな影響を与えていますから、ヒューマンスキルについて理解を深め、開発することができれば、問題解決力を身に付けることにつながるはずです。また、テクニカルスキルとヒューマンスキルを連携させることで、業務や職場を改善するための知恵や工夫を生み出すこともできるのです。ヒューマンスキルは、その人が長年培ってきた業務ノウハウや経験、その人が持つ人格や思いなどに根ざしているものですから、その潜在力は計り知れません。そうした潜在力に気づき、引出すことで、知恵や工夫を生み出すことができると思うのです。

 次回も、ひき続きヒューマンスキルについて考えてみたいと思います。

八千穂高原(白樺群生地)

八千穂高原(白駒の池)

前回まで、「考えること」や「考える力」の伸ばし方について取り上げてきました。日々様々な難題や矛盾と向き合っている職場のリーダーやプロジェクトリーダー(以下リーダーと呼びます)の皆さんにとっては、「考える力」を求められる場面も多いことでしょう。そこで、今回は、リーダーの「考える力」について考えてみたいと思います。 

以前、「気づきのヒント」でもお話ししましたが、トラブルに陥ったITプロジェクトの立て直しに取り組んでいたことがあります。今のように、プロジェクト管理もあまり行われてはいませんでしたので、問題プロジェクトを立て直すためには、まず自分の五感をたよりに、問題を見つけることから始める必要がありました。ところが、そんなプロジェクトに限って、「問題ない症候群」が蔓延しているものです。誰に聞いても、問題はない、心配ない、の一点張り。問題に気が付いていても、誰もその事実を教えてはくれません。そもそも、全くの部外者である私が、このプロジェクトを立て直せるわけがない、と思われていたのかもしれません。 

私の思いは、どんなことがあっても、お客様に迷惑をかけてはいけない、ということでした。このプロジェクトでは、品質の確保はもちろん、納期を守ることが絶対条件でしたので、なおさらでした。納期を守るためには何を行うべきか、何から手をつけてよいか、頭の中は真っ白になっていましたが、必死に考えました。そして、自分は、このプロジェクトのためにできることは何でもやろう、メンバーがかかえている問題を解決するために知恵を出そう、汗をかこうと決めたのです。 

そんな時に、ひとりのメンバーが重い口を開いて、「実は・・・」と話し始めてくれたのです。そのことが、プロジェクトがかかえている問題を見出す糸口になりました。プロジェクトのメンバーも、口には出さなくても「このままでは、このプロジェクトはいったいどうなってしまうのか」という漠然とした不安を抱えていたのでしょう。

 プロジェクトの問題は数えきれないほどありましたが、問題が見えてくれば、あとはひとつひとつ潰していくだけです。問題を潰したことで、隠れていた問題が見つかり、プロジェクトは修羅場の様でしたが、なんとか納期通りに収めることができました。技術的に困難な課題もありましたが、メンバーが最後まであきらめずに持てる力を発揮してくれたことが、プロジェクトの再建につながったのだと思います。納期近くになって、ひょっとしたら間に合うかもしれないと思った時のメンバーの顔つきの変化、空気の変化は、私にとってとても大きく感じられたものです。

 その当時、ITプロジェクトの成功は、プロジェクトの難易度や要員のスキルなどによって決まるものと言われていました。ところが、あるコラムで、「プロジェクトを成功に導くリーダーは、どんなプロジェクトでも成功に導くことができる」という一文を目にしたことがあります。また、そのために、「成功するプロジェクトリーダーは、失敗するリーダーの10倍考えている」というのです。そんな、スーパーマンのようなリーダーが本当にいるのだろうか、とその当時はいぶかしく思ったものです。

 今になって思えば、このコラムは間違っていないと思っています。リーダーの「考える力」がプロジェクトを成功に導くのです。では、成功するリーダーは、何を考えているのでしょうか。状況に応じて、しなやかに考えているのです。「当面、いつまでに何を目指すか」、「このプロジェクトで、足りていないものは何か？」、「チーム内のコミュニケーションはうまくいっているか？」、「メンバーが持っている力や知恵を生かすことを邪魔しているものはないか？」など、プロジェクトの状況に応じて、考えること、自問自答することには限りがないはずです。

 プロジェクトが成功するためには、リーダーの掛け声やスローガンだけでは何の役にも立ちません。メンバーの具体的な働きや知恵が必要なのです。目の前のできごとの裏側にあるものや問題点に気づき、言葉にならない声を聞くことで、メンバーの思いを知り、メンバーの知恵や力を結集することができるのです。そんなプロジェクトでは、メンバーにやらされ感は生まれてきませんし、メンバーはきっとこう言うでしょう。「このプロジェクトは自分達が成し遂げた」と。

 メンバーの皆さんに達成感というプレゼントを贈ることが、リーダーの最高の喜びなのではないでしょうか。そのためにも、リーダーは日頃から「考える力」を養い、地力をつけておくことが大切だと思うのです。

4月になり、信州上田もすっかり春めいてきました。桜もそろそろ咲きそうです。今回は、ワインバーグ先生のお話しの続きで、問題発見・問題解決を取り上げたいと思います。 

皆さんの職場や身の回りで起きる様々な問題、そうした問題に対して、問題解決者として振る舞うことを求められたとき、皆さんは、問題解決者として有効な解決策を示すことができているでしょうか？容易に解決できる問題なら良いのですが、悩ましい問題の解決を任された時には、空から万能の解決策が降ってくることを祈りたい心境になりますよね。 

ワインバーグ先生は、コンサルタントとして、長年クライアントの問題発見や問題解決に取り組んでこられ、そうした経験をもとに、「ライトついてますか－問題発見の人間学－」や「コンサルタントの秘密－技術アドバイスの人間学－」などの著書を書かれています。原書が書かれてからすでに30年も経っているのですが、本屋さんにならんでいるのを見かけると、ちょっとうれしい気持ちになります。そこには、人が問題に巻き込まれてしまった時に、どんな行動をとるのか、とってしまうのか、また、どう行動することがお勧めなのかが、ユーモアをまじえて描かれています。詳細はこれらの著書をご覧いただくとして、ここでは、特に印象に残っていることや、実際に役に立ったことを紹介してみたいと思います。 

問題解決では、最初に見えたものを問題の全てと思い込んで、すぐに解決を始めてしまいがちです。まして、あなたが問題の当事者であったり、だれかがすごい剣幕で「早くなんとかしろ！」と怒鳴っている場合は特にそうですよね。そのために、そもそも何が問題で、何を解決しようとしているのかを見失ってしまうことにもなりかねません。 

ワインバーグ先生は、問題を見つけた時に、すぐにその解決に飛びつくことを戒めています。特に、いろいろな人が関係している問題では、問題を取り巻く人の立ち位置によって見え方が違ってくるので、まずは問題の全体像を見極めるように、と教えています。ある人にとっては、大問題で、一刻も早く解決してほしい問題も、別の人にとっては、なんの不都合も感じない、あるいは、問題視されること自体が迷惑だ、ということさえあるのです。実際の現場では、問題の全体像を見極めることは簡単なようでなかなかできないものです。それだけに、重い教えであると思います。 

また、ワインバーグ先生は、問題解決者自身の先入観や思い込みが、ものごとをありのままに見ることを邪魔してしまい、そのことが問題の解決を妨げ、はたまた新しい問題を作り出してしまう、と指摘しています。誰でも先入観や思い込みはあるものです。でも、そうした先入観や思い込みが自分の視野を狭めていることに気づいている人は、どれだけいるのでしょうか。

私たちは、何か問題があると、つい見て見ぬふりをしたり、問題のすり替えや悪者さがしに走りがちです。そのために、せっかくの問題解決の機会を失い、不毛な議論を続けることにもなりかねません。問題をありのままに見ること、認めることによって、そもそも何が問題なのか、何を解決すれば良いのかが明らかになれば、もっと建設的でオープンな議論が行われ、有効な解決策を見出すことができるのかもしれません。さらに、問題の正体を明らかすることができて、そのことが関係者に共有されるだけで、問題が自然に解決に向かい始めることもあるのです。 

ワインバーグ先生の著作は、問題の解決を迫られている人にとっては、答えが与えられずに遠回りしているように思われるのかもしれません。たしかに、ワインバーグ先生の言葉は、答えを教えるというよりは、様々な自問自答の方法を教えているようにも思われます。でも、そうした自問自答を繰り返すことによって、問題をより深く理解することを助け、その根本的な解決にたどり着くことを可能にすると思うのです。私は、この自問自答のプロセスこそが、「考える力」、そして「知恵を生み出す力」を鍛えていくものであると思っています。 

現在のビジネスにおいては、様々な問題を解決していくことが求められます。しかも、スピードも求められているため、ややもすると、自分で考えようとしないで、答えだけを求める傾向があるように思われます。そういう時代だからこそ、じっくりと「考える力」を養うことが大切だと思うのです。近道をしようとして、道を見失ってしまっては元も子もありません。万能に見える答えも、皆さんの問題を解決してくれる保証はありません。また、私たちを取り巻く環境や発生する問題は日々変化しており、昨日の解決策が今日の問題発生源になっているかもしれません。 

解決することがとても困難に思える問題が解決できた時の達成感は、何ともいえないものです。まして、問題を取り巻く人々の協力によって解決できた時はなおさらです。問題が解決できたことで、たくさんの人たちが満足し、喜んでくれることでしょう。それと同時に、問題解決に取り組んだ人々は、ものごとを冷静に見る眼や、より深く考える力を手に入れることができるのです。今まで見えていなかった景色が見えてくるに違いありません。あなたも、問題解決の世界にチャレンジしてみませんか。あなたにとって、「きっとお得ですよ。」 

先日、技術評論社のHP(http://gihyo.jp)の中に、ワインバーグ先生のインタビュー記事を見つけました。ワインバーグ先生は、SF小説を書くことにもチャレンジしているそうです。70歳を過ぎてなお、新しい世界にチャレンジされ、学ぶことに貪欲なワインバーグ先生に、さらに尊敬の念を強め、勇気づけられた次第です。 

以下の文献を参考にさせていただきました。

「ライトついてますか－問題発見の人間学－」

　　　　　　　ドナルド・G・ゴース、G・M・ワインバーグ　著　　木村　泉　訳　　(共立出版)　1987

「コンサルタントの秘密－技術アドバイスの人間学－」

　　　　　　　G・M・ワインバーグ　著　　木村　泉　訳　　(共立出版)　1990

国宝松本城

今回は、G.M.ワインバーグ(以下、敬意を込めてワインバーグ先生と呼ばせていただきます)についてお話ししたいと思います。 

ワインバーグ先生は、ソフトウェア開発の黎明期から現在にいたるまで、技術分野におけるリーダーシップのあり方や、問題発見・問題解決等について、多くの著作を世に出しています。先生の著作には有名なものが数多くありますので、読まれた方もいらっしゃることでしょう。ワインバーグ先生は、もともとIBMでソフトウェアの開発を行っており、NASAのマーキュリー計画にも参加しています。その後、コンサルタントとして独立し、企業へのコンサルティングやワークショップなどを行っています。 

私がソフトウェアの世界に飛び込んだ頃は、ソフトウェア開発に関連する本はほとんど無く、みんな手探りで格闘していたものです。コンピュータやソフトウェアに関連する情報があふれている今とは大違いです。私がワインバーグ先生を知ったきっかけは、コンピュータ雑誌「bit」に連載されていた「イーグル村通信」というコラムです。そこで、ワインバーグ先生の鋭い警句とユーモアあふれる文章にすっかり魅了されてしまったというわけです。 

仕事を覚え、まわりが見え始めたころ、トラブルに陥ったプロジェクトの再建を担当することが多くなりました。日々、次々に発生する問題や迫りくる納期と格闘する中で、チームリーダーとしての力不足を感じ、自信を持てないでいたものです。そんな中で、ワインバーグ先生の著書「スーパーエンジニアへの道」と巡り合いましたが、そこには、リーダーの役割や心構え、効果的なチーム運営など、私の現実の悩みや疑問に気づきやヒントを与えてくれる温かい言葉があふれていました。 

ワインバーグ先生は、リーダーシップをプロセスとして捉えています。そして、そのプロセスとは、「人々に力を与えるような環境を作り出すプロセス」であり、そして、「人は力を与えられると、自由に見、聞き、感じ、発言するようになる」のです。まさに、人を生かすこと、それがリーダーシップだというのです。また、プロセスであるということは、継続的に進化することを意味します。初めは小さな芽でも、経験から学び、大きく、望ましい形へと育てていくことができるのです。もちろん、経験のなかで、失敗することもあるでしょう。でも、失敗も大切な経験ですから、心がけ次第で失敗からもたくさんのことを学ぶことができるのです。 

リーダーシップというと、とかく生まれつき身に付いているものであるとか、ヒーローとリーダーシップを結び付けて考えがちですが、このような議論は、表面的な見方にもとづいたものと言えるのかもしれません。 

また、ワインバーグ先生は、リーダーにとってアィデアが大切であることも指摘しています。リーダーシップのMOIモデルといわれるものです。このモデルで、ワインバーグ先生はリーダーをリーダーたらしめる要素として、以下の三つを挙げていますが、その中に、アイディア、イノベーションが含まれています。

　　M・・・動機づけ(Motivation)

　　　　　　　　関係する人を突き動かす何ものか

　　O・・・組織化(Organization)

　　　　　　　　アイディアを実際に実現することを可能にする、既存の構造

　　I・・・アイディア(Idea)ないし技術革新(Innovation)

　　　　　　　　タネ、実現されるもののイメージ

実際に、解決を迫られている問題に立ち向かう時、リーダーを助けるのはアイディア、解決策のタネなのです。このタネを示すことで、メンバーの知恵が集まり、問題は解決へと向かいはじめるのです。今日のように、変化が常態化し、常に変わることを求められるようになると、アイディアは技術の世界だけでなく、全てのリーダーが持つべきものといえるのかもしれません。 

次回は、今回に引き続いてワインバーグ先生が語る問題発見・問題解決についてお話したいと思います。

以下の文献を参考にさせていただきました。 

「スーパーエンジニアへの道－技術リーダーシップの人間学－」

　　　　　　　　G・M・ワインバーグ　著　　木村　泉　訳　　(共立出版)　1991

※「bit」は共立出版のコンピュータサイエンス誌で、現在は休刊している。 

別所線「自然と友だち号」