「働き方」の改革(続き)

上田城の夜桜

上田城の夜桜

上田城の夜桜

上田城の夜桜

 

信州上田もすっかり春めいてきました。このところ初夏を思わせる暖かさで、桜の開花も早まりそうです。今年も、「上田城千本桜まつり」が4月7日(土)~4月22日(日)に行われます。上田城の夜桜もまた格別です。

今回も前回に続いて、「働き方改革」について考えてみたいと思います。前回は、「働き方改革」をマクロ的に捉えたお話しでしたが、職場での「働き方」を取り巻く状況は実に様々です。個別のケースを見てみると、また違った景色が見えてくるのかもしれません。

もしもあなたがマネジャーで、部下に残業を頼むとしたら、仕事ができる社員とそうでない社員のどちらに頼むでしょうか?多くの方が、仕事ができる人に頼みたいと思うのではないでしょうか。また、やる気のある人とそうでない人はどうでしょう。そんなこともあって、職場では、残業はやる気のある社員や有能な社員など、特定の社員に偏ってしまいます。このような偏りが行き過ぎると、長時間残業や過労死など不幸な事態を招きかねません。

また、マネジャーが率先して残業している職場もあるでしょう。上司が帰らないので、仕事が終わっても帰れないという若い社員も多いのかもしれません。マネジャーが仕事を抱え込んでしまっているのかもしれませんが、この場合、マネジャーが本来行うべき仕事が出来ているのか疑問です。マネジャーが忙しくしていると、職場に目が行き届かなくなり、様々な課題が手つかずになってしまいます。また、「働き方改革」を単に残業を減らすことと考えているマネジャーも問題です。マネジャーから「早く帰れ」と言われれば、喜んで仕事の手を抜いてしまう社員がいるかもしれません。その結果、誰かの残業を増やすことにもなりかねません。いずれの場合にも、マネジャーがどれだけ本気で残業を減らそうとしているか、その意思と力量が問われているのです。

一律の残業規制は効果もあるのでしょうが、もちろんそれで全ての問題が解決する訳ではありません。仕事量の適正化や非効率な業務の見直しなど、残業を減らす具体的な取り組みが行われなければ、仕事を家に持ち帰ったり、サービス残業のような目に見えない残業を増やすことにもつながりかねません。また、深刻な人手不足の職場では、仕事がまわらずに、会社自体の存続も危ぶまれることになってしまいます。

Business Insider Japanが行ったアンケート調査によれば、職場やあなたの「働き方改革」への取り組みについては、「かけ声はあるが、実態は変わっていない」が34%と最も多く、「取り組みは特にない」が23%で続いています。また、「一切関係ない」との答えも1割近くあり、職場での取り組みはまだまだのようです。

職場にはそれぞれ固有の課題があります。今回のテーマである「働き方改革」を巡っても、職場にある様々な課題が浮き彫りになってくることでしょう。そうした職場の現実や課題をマネジャーが正しく認識して、改善のために知恵を絞ることが必要なのではないでしょうか。そうした課題を解決することはマネジャーの本来の役割なのですが、どうも問題の原因の多くがマネジャー自身に起因しているのが現実のようです。マネジャーが本気になれば、社員の知恵や力も集まってきます。マネジャーの気づきが、職場の「働き方」を改革して、より生産的な働き方、マネジャーと社員のより生産的な関係を生み出すことにつながると思うのです。

「勢いのあるところ、必ず必死のひとりがいる。」相田みつを

 

*「「終わるわけない仕事量」」若手488人が挙げる残業減らない理由トップ5 :「上司は仕事以外の人生がない」との声も   Business Insider Japan 2018/3/16

「働き方」の改革

別所温泉駅イルミネーション

別所温泉駅イルミネーション

別所温泉駅イルミネーション

別所温泉駅イルミネーション

 

信州の厳しい冬もようやく終わりが見え、日差しのぬくもりに春の訪れを感じます。今年の寒さは例年になく厳しかったためか、春の訪れが待ち遠しく思われる今日この頃です。

このところ、「働き方改革」について、様々な議論が行われています。長時間残業や過労死といった不幸なできごとがそのきっかけなのですが、一方で、その背景には日本の労働生産性の低さもあるようです。そこで、今回と次回の2回にわたって、この「働き方改革」について考えてみたいと思います。

OECD(経済協力開発機構)のデータによると、日本の時間当たりの労働生産性はOECD加盟35カ国中20位で、主要先進7カ国では最下位になっています。また、かつては世界一を誇った製造業の労働生産性(就業者一人当たり)も、主要29カ国中14位とずいぶん様変わりしています。

一方、米国の調査会社ギャロップが行った、各国の企業を対象にした従業員の意識調査によると、日本では「熱意あふれる社員」は6%、「やる気のない社員」は70%で、調査した139カ国中132位になっています。ちなみに、米国では、「熱意あふれる社員」は32%、日本の5倍強です。2かつて、勤勉で会社への帰属意識が強いと言われていたのが嘘の様です。こうした働く意識の変化も、先にお話しした労働生産性に影響を与えているのかもしれません。

何が働く人のやる気を削いでしまったのか、その理由は様々なのでしょうが、かつては、日本的経営が世界の手本になった時代もありました。その頃は何事も右肩あがりで、将来への希望や期待が感じられたものです。その後、バブル崩壊や平成の長いデフレを経て今に至るのですが、そんな時代の変化も、社員の意識を変える一因になっているのかもしれません。

また、この間に、労働の姿も様変わりしました。かつて、国内の安価な労働力に支えられた工場の多くは、安価な労働力を求めてアジア諸国へと移っていき、国内には設計や企画部門などが残りました。作れば作るだけ売れた時代は過去の話。売るためは商品に付加価値を付けたり、独創的な商品を開発したりと様々な知恵を出すことが欠かせなくなっています。そのために、労働の主体が労働集約型から、知識労働へと変化しているのです。もちろん、折からの情報化やデジタル革命の進展なども、こうした変化に一層拍車をかけています。

かつて、世界の手本になった日本的経営、それはあくまでも「モノづくり」のマネジメントです。「上意下達の指示」、「長時間の労働(を美徳とする文化)」や「年功序列による昇進」など、「受身的なまじめさ」を持った日本人のメンタリティには合っていたのかもしれません。ところが、あまりにも成功体験が強かったせいか、今でもそうした管理スタイルが少なくありません。そうした「過去の成功モデル」が、知識労働や今の働く人の意識とミスマッチを起こしているように思うのです。

今や、知識労働にふさわしいマネジメントが求められているのです。かつて、米国も長年苦しんできましたが、マネジャーの意識の変化がその再生に役立ったと言われています。マネジャーが部下といっしょに成果を出すこと、部下の成長を支援することで、「熱意あふれる社員」が増え、生産性も上がったのです。マネジャーの意識が変わったことが大きかったのでしょう。ところが、日本においては、未だ知識労働のマネジメントに舵を切れていないのが現状ではないでしょうか。

労働も「量」ではなくて「質」が問われる時代です。生産性向上を単に「時間やコストの削減」と捉えていては問題は解決しません。知識労働では、知恵を生み出すことが求められます。どうしたら知恵を、そして顧客の望む価値を効率良く生み出すことができるのかが問われているのです。そのために、マネジャーやリーダーの役割はどうあるべきか、また、働く人はどの様に仕事と取り組んだら良いのか、これからの時代の新しいワークスタイルを創出することもまた、「働き方改革」の大切なテーマであると思うのです。そのことを職場のマネジャーやリーダー、そして働く人が考える良い機会なのではないでしょうか。

*1 「労働生産性の国際比較 2017年版」 日本生産性本部

*2 「熱意ある社員 6%のみ 日本132位、米ギャラップ調査」 2017/5/26 日本経済新聞 電子版

 

謙虚なコンサルティング

上田城の紅葉(夜景)

上田城の紅葉(夜景)

上田城の紅葉(夜景)

上田城の紅葉(夜景)

 

紅葉を楽しんでいたのもつかの間、もう師走です。今年も残り少なくなり、信州上田にも、いよいよ厳しい寒さがやってきます。

前回は、葛飾北斎についてお話ししましたが、世の中には、年齢に関わらず活躍されている方がたくさんいらっしゃいます。今年、邦訳が出版された「謙虚なコンサルティング」の著者エドガー・H・シャイン先生(以下シャイン先生)もその一人です。

シャイン先生はマサチューセッツ工科大学(MIT)の名誉教授で、1928年生まれといいますから、ちょうど90歳になられたところでしょうか。シャイン先生は長年にわたって、組織文化や組織開発などのコンサルティングを行っていますが、本書で、研究や教育そしてコンサルテーションを行う中で発見したことや考えたことを「謙虚なコンサルティング」というコンセプトとしてまとめています。この短いコラムでその全てをお話することはできませんが、そのさわりを紹介しましょう。

シャイン先生は今まで長年使われてきたコンサルティングのパターンには、アメリカの文化が大きく影響していると言っています。シャイン先生は、「それは「自分が話す」ことを理想だとする文化であり、ひいては支援やコンサルティングを行う場合も、まず「診断」し、次いで「助言の名のもとに、自分が話す」というスタイルが、コンサルティングのお決まりのパターンになったのである。」と言っています。コンサルタントは、クライアントが本当に解決したいと思っている問題ではなくて、診断と分析によって作られた問題について、その解決策を雄弁に語ります。ところが、その問題は、クライアントが本当に困っている問題とは違うことが多いと言うのです。

こうしたコンサルタントのパターンは、解き方がすでに分かっている技術的問題には効果を上げてきたことも事実です。ところが、今や組織が直面している課題は、より複雑になり多様化しています。その中には、解決に必要な知識や技術がよく分からない「適用を要する課題」と呼ばれる問題も存在しているのです。「適用を要する課題」はハーバード・ケネディスクールのロナルド・A・ハイフェッツ教授が提唱しているものですが、その課題に取り組むためには、「クライアント自身が学習を続けて、ものの見方、世界のとらえ方を変えていく(適用していく)必要がある」とシャイン先生は言っています。「適用を要する課題」では、コンサルタントがいくら組織を「診断」しても、問題の本質をつかむことは難しいものですし、今までのパターンは通用しないのです。それらを解決するためには、今までのパターンとは一線を画した、新しい支援のアプローチが求められるのです。

「謙虚なコンサルティング」では、シャイン先生がこれまでに経験された実際の問題について、「適用を要する課題」に対してコンサルタントがどのように振る舞うことが求められるのかが示されています。シャイン先生は、主役はあくまでもクライアントであり、コンサルタントはクライアントが気づくことに集中することが大切だ、と言っています。「「問いかけ」や「聞く姿勢」によって、クライアントは自分自身にとって本当に気がかりなことや、これまで目を背けていた大切なことに気づく」のです。このことに集中することで、本当の問題、クライアントが本当に困っている問題を見つけ出すことができる、これこそがコンサルタントの役割であり、「本当の支援」だと言うのがシャイン先生の考えなのです。

シャイン先生は、このような支援の問題は、コンサルタントとクライアントとの間に限らず、管理職と部下の関係にもあてはまると言っています。ますます複雑になり多様化する問題に対して、リーダーや管理者がどうしたらよいか見当がつかないケースが増えています。本書は、コンサルタントはもちろんですが、部下の支援者でもあるリーダーや管理者がこうした難題に立ち向かうための、救いの一冊だと思うのです。

以下の文献を参考にさせていただきました。

「謙虚なコンサルティング」 エドガー・H・シャイン著 監訳 金井壽宏 (英治出版) 2017

 

失敗できるありがたさ

百八手(千駄焚)の再現

百八手(千駄焚)の再現

 

百八手(千駄焚)の再現

百八手(千駄焚)の再現

 

上田駅から上田電鉄別所線に乗って別所温泉に向かう途中に、塩田平が広がっています。塩田平は雨が少なく、全国でも有数のため池地帯です。先日、ため池の文化や塩田平の歴史に親しむ「塩田平ため池フェスティバル」が開催されました。イベントの目玉として、塩田平に伝わる雨乞い行事「百八手(千駄焚)」が再現されました。会場の甲田池のまわりを200本を超えるたいまつが囲み、仏式による祈祷の後、一斉に火が点けられました。たいまつが勢いよく燃え上がり、幻想的で貴重なひと時を過ごすことができました。

前回は、ホンダ生みの親、本田宗一郎さんの教えについてお話ししました。本田さんは数多くの偉業を成し遂げましたが、そうした偉業のひとつひとつは、数えきれない程の失敗に支えられているのです。本田さんの人生は、失敗から学び続けることの大切さを教えてくれます。

私たちは、頭では失敗の大切さや失敗から学ぶことを分かっていても、実際に失敗に直面すると、つい失敗を他人のせいにしたり、失敗を認めたがらなかったりするものです。また、失敗を避けようとして、新しいことに取り組むことをためらってしまうこともあります。どんなに小さなことでも、初めてやることはうまくいかないものです。もちろん、誰だって失敗はしたくありませんが、失敗を恐れていては、何ごとも始められないのです。

失敗すると、まわりから何を言われるか分かったものではありません。まわりの目を気にするあまり、失敗の大切さや失敗から学ぶことを忘れてしまい、はじめの一歩を踏み出す勇気が持てないのかもしれません。また、失敗さえしなければ、いつかは成功できると思っている人は多いのではないでしょうか。実はそうではないのです。失敗を恐れて何もしなければ、成功を手に入れることはできません。本田さんの様に、失敗を繰り返して、失敗することで明らかになった課題をひとつひとつクリアすることで、成功にたどり着くことができるのです。失敗を厭わないこと、失敗から学んだ経験を次に生かすことが、真に成功を望む態度であると思うのです。

今日の社会は、失敗や挫折に対する寛容さを失いつつあるように思います。世の中が成熟してきたと言えばそうなのでしょうが、一方で失敗を許す寛容さや余裕が無くなってきているのも事実なのではないでしょうか。確かに、社会が複雑になり、失敗が許されないことも増えています。私が携わっていたシステム開発なども、失敗が許されない世界です。コンピュータのプログラムに間違いがあると、システムが誤作動を起こしてしまい、今やその影響は計り知れません。そのために、何重にもチェックやテストを繰り返すのですが、そんな世界でも、人の失敗を責めることは逆効果にしかなりません。人は間違え、失敗するものです。誤りを責めれば責めるほど、隠そうとするものですし、完璧さを求めれば、どこかに無理が生じてきます。

私は、人が失敗を避け、社会が失敗に対する寛容さを失うことによって、失敗に対する感度が鈍くなり、失敗から学ぶ力が弱くなってしまうことを危惧しています。失敗が許されなくなると、ますます失敗を避け、失敗から学ぶことをやめてしまうのです。その結果、小さな失敗で済む場合でも、大きな失敗を引き起こしてしまいかねません。また、失敗を認めたがらない風土は、様々な改善や大きな失敗の予兆に気づく機会を逸してしまい、その結果、組織や社会の危機を招きかねません。

もちろん、私は失敗することを勧めている訳ではありませんし、失敗しないことに越したことはありません。要は、失敗したあとが肝心なのです。失敗はマイナスの面だけではありません。失敗から学べることはたくさんありますし、失敗してはじめて分かること、見えてくることもあるのです。人や組織は、失敗や挫折から学ぶことで成長するものです。「失敗は成功の母」という言葉もあります。「大きな成功は小さな失敗の集まり」でもあるのです。

 

リーダーの贈り物

八千穂高原(白樺群生地)

八千穂高原(白樺群生地)

八千穂高原(白駒の池)

八千穂高原(白駒の池)

 

前回まで、「考えること」や「考える力」の伸ばし方について取り上げてきました。日々様々な難題や矛盾と向き合っている職場のリーダーやプロジェクトリーダー(以下リーダーと呼びます)の皆さんにとっては、「考える力」を求められる場面も多いことでしょう。そこで、今回は、リーダーの「考える力」について考えてみたいと思います。 

以前、「気づきのヒント」でもお話ししましたが、トラブルに陥ったITプロジェクトの立て直しに取り組んでいたことがあります。今のように、プロジェクト管理もあまり行われてはいませんでしたので、問題プロジェクトを立て直すためには、まず自分の五感をたよりに、問題を見つけることから始める必要がありました。ところが、そんなプロジェクトに限って、「問題ない症候群」が蔓延しているものです。誰に聞いても、問題はない、心配ない、の一点張り。問題に気が付いていても、誰もその事実を教えてはくれません。そもそも、全くの部外者である私が、このプロジェクトを立て直せるわけがない、と思われていたのかもしれません。 

私の思いは、どんなことがあっても、お客様に迷惑をかけてはいけない、ということでした。このプロジェクトでは、品質の確保はもちろん、納期を守ることが絶対条件でしたので、なおさらでした。納期を守るためには何を行うべきか、何から手をつけてよいか、頭の中は真っ白になっていましたが、必死に考えました。そして、自分は、このプロジェクトのためにできることは何でもやろう、メンバーがかかえている問題を解決するために知恵を出そう、汗をかこうと決めたのです。 

そんな時に、ひとりのメンバーが重い口を開いて、「実は・・・」と話し始めてくれたのです。そのことが、プロジェクトがかかえている問題を見出す糸口になりました。プロジェクトのメンバーも、口には出さなくても「このままでは、このプロジェクトはいったいどうなってしまうのか」という漠然とした不安を抱えていたのでしょう。

 プロジェクトの問題は数えきれないほどありましたが、問題が見えてくれば、あとはひとつひとつ潰していくだけです。問題を潰したことで、隠れていた問題が見つかり、プロジェクトは修羅場の様でしたが、なんとか納期通りに収めることができました。技術的に困難な課題もありましたが、メンバーが最後まであきらめずに持てる力を発揮してくれたことが、プロジェクトの再建につながったのだと思います。納期近くになって、ひょっとしたら間に合うかもしれないと思った時のメンバーの顔つきの変化、空気の変化は、私にとってとても大きく感じられたものです。

 その当時、ITプロジェクトの成功は、プロジェクトの難易度や要員のスキルなどによって決まるものと言われていました。ところが、あるコラムで、「プロジェクトを成功に導くリーダーは、どんなプロジェクトでも成功に導くことができる」という一文を目にしたことがあります。また、そのために、「成功するプロジェクトリーダーは、失敗するリーダーの10倍考えている」というのです。そんな、スーパーマンのようなリーダーが本当にいるのだろうか、とその当時はいぶかしく思ったものです。

 今になって思えば、このコラムは間違っていないと思っています。リーダーの「考える力」がプロジェクトを成功に導くのです。では、成功するリーダーは、何を考えているのでしょうか。状況に応じて、しなやかに考えているのです。「当面、いつまでに何を目指すか」、「このプロジェクトで、足りていないものは何か?」、「チーム内のコミュニケーションはうまくいっているか?」、「メンバーが持っている力や知恵を生かすことを邪魔しているものはないか?」など、プロジェクトの状況に応じて、考えること、自問自答することには限りがないはずです。

 プロジェクトが成功するためには、リーダーの掛け声やスローガンだけでは何の役にも立ちません。メンバーの具体的な働きや知恵が必要なのです。目の前のできごとの裏側にあるものや問題点に気づき、言葉にならない声を聞くことで、メンバーの思いを知り、メンバーの知恵や力を結集することができるのです。そんなプロジェクトでは、メンバーにやらされ感は生まれてきませんし、メンバーはきっとこう言うでしょう。「このプロジェクトは自分達が成し遂げた」と。

 メンバーの皆さんに達成感というプレゼントを贈ることが、リーダーの最高の喜びなのではないでしょうか。そのためにも、リーダーは日頃から「考える力」を養い、地力をつけておくことが大切だと思うのです。

 

 

ワインバーグ先生のこと

今回は、G.M.ワインバーグ(以下、敬意を込めてワインバーグ先生と呼ばせていただきます)についてお話ししたいと思います。 

ワインバーグ先生は、ソフトウェア開発の黎明期から現在にいたるまで、技術分野におけるリーダーシップのあり方や、問題発見・問題解決等について、多くの著作を世に出しています。先生の著作には有名なものが数多くありますので、読まれた方もいらっしゃることでしょう。ワインバーグ先生は、もともとIBMでソフトウェアの開発を行っており、NASAのマーキュリー計画にも参加しています。その後、コンサルタントとして独立し、企業へのコンサルティングやワークショップなどを行っています。 

私がソフトウェアの世界に飛び込んだ頃は、ソフトウェア開発に関連する本はほとんど無く、みんな手探りで格闘していたものです。コンピュータやソフトウェアに関連する情報があふれている今とは大違いです。私がワインバーグ先生を知ったきっかけは、コンピュータ雑誌「bit」に連載されていた「イーグル村通信」というコラムです。そこで、ワインバーグ先生の鋭い警句とユーモアあふれる文章にすっかり魅了されてしまったというわけです。 

仕事を覚え、まわりが見え始めたころ、トラブルに陥ったプロジェクトの再建を担当することが多くなりました。日々、次々に発生する問題や迫りくる納期と格闘する中で、チームリーダーとしての力不足を感じ、自信を持てないでいたものです。そんな中で、ワインバーグ先生の著書「スーパーエンジニアへの道」と巡り合いましたが、そこには、リーダーの役割や心構え、効果的なチーム運営など、私の現実の悩みや疑問に気づきやヒントを与えてくれる温かい言葉があふれていました。 

ワインバーグ先生は、リーダーシップをプロセスとして捉えています。そして、そのプロセスとは、「人々に力を与えるような環境を作り出すプロセス」であり、そして、「人は力を与えられると、自由に見、聞き、感じ、発言するようになる」のです。まさに、人を生かすこと、それがリーダーシップだというのです。また、プロセスであるということは、継続的に進化することを意味します。初めは小さな芽でも、経験から学び、大きく、望ましい形へと育てていくことができるのです。もちろん、経験のなかで、失敗することもあるでしょう。でも、失敗も大切な経験ですから、心がけ次第で失敗からもたくさんのことを学ぶことができるのです。 

リーダーシップというと、とかく生まれつき身に付いているものであるとか、ヒーローとリーダーシップを結び付けて考えがちですが、このような議論は、表面的な見方にもとづいたものと言えるのかもしれません。 

また、ワインバーグ先生は、リーダーにとってアィデアが大切であることも指摘しています。リーダーシップのMOIモデルといわれるものです。このモデルで、ワインバーグ先生はリーダーをリーダーたらしめる要素として、以下の三つを挙げていますが、その中に、アイディア、イノベーションが含まれています。

  M・・・動機づけ(Motivation)

        関係する人を突き動かす何ものか

  O・・・組織化(Organization)

        アイディアを実際に実現することを可能にする、既存の構造

  I・・・アイディア(Idea)ないし技術革新(Innovation)

        タネ、実現されるもののイメージ

実際に、解決を迫られている問題に立ち向かう時、リーダーを助けるのはアイディア、解決策のタネなのです。このタネを示すことで、メンバーの知恵が集まり、問題は解決へと向かいはじめるのです。今日のように、変化が常態化し、常に変わることを求められるようになると、アイディアは技術の世界だけでなく、全てのリーダーが持つべきものといえるのかもしれません。 

次回は、今回に引き続いてワインバーグ先生が語る問題発見・問題解決についてお話したいと思います。

 

以下の文献を参考にさせていただきました。 

「スーパーエンジニアへの道-技術リーダーシップの人間学-」

        GM・ワインバーグ 著  木村 泉 訳  (共立出版) 1991

 

※「bit」は共立出版のコンピュータサイエンス誌で、現在は休刊している。 

 

別所線「自然と友だち号」

別所線「自然と友だち号」